> 项目管理文化中的竞争机制、信任和合作

项目管理文化中的竞争机制、信任和合作

　　成功的项目管理具备一种能够快速变革、快速适应变化的文化和组织。

　　合作与竞争

　　某集团投资千万元招标信息化项目，该项目又包含了一揽子小项目。对于ABC计算机公司来说，这是个千载难逢的好机会。

　　但要想完整中标该项目，需要ABC公司内的三个业务部门通力合作。出于调动各部门积极性、加强部门之间相互竞争等考虑，ABC公司管理层做出决定：让每个部门单独对项目进行投标，无论哪个部门赢得合同，另外两个部门都被当作分包商。

　　经过几十次讨论、修改标书、与客户沟通，其中一个部门终于赢得了项目合同。项目的顺利落地，让管理层认为这种竞争是有益的。

　　但四个月后，其结果截然相反。由于存在竞争关系，三个部门之间拒绝沟通，不愿共享信息。为了保证本部门利益，赢得合同的部门常常将少量的工作外包，没有充分利用其他两个部门的资源，造成项目成本相对较高，甚至出现了停工。此时此刻，管理层才意识到竞争机制的劣势。

　　实际上，项目管理应该努力营造合作文化，避免不合作文化。竞争文化在短期内是健康的，特别是有大量工作要完成的时候，但长期效果通常不太乐观。

　　责任共担与责权分离

　　一个项目一般分配一个项目经理和多个直线经理，项目经理直接领导多个直线经理。如在一个ERP项目实施中，项目经理是ERP项目的牵头人，而直线经理则分别是ERP项目中的营销模块负责人、生产模块负责人和财务模块负责人等。

　　一个好的项目管理，需要公司对项目职权、职责和责任有清楚的认识和分工。其三者的相互关系是：责任= 职权+职责。

　　在项目建设中，大多数公司认为项目经理应该对项目负全责。不管项目成败，所有责任都压在项目经理一个人身上；直线经理则不必承担责任。

　　实际上，尽管项目经理具有对项目负责的职责，但由于大多数项目资源（如人力资源）直接受直线经理的控制，直线经理享有控制项目资源的职权，职权与职责并不是统一在项目经理一个人身上，因此，不应该让项目经理承担所有责任。

　　在优秀的公司里，直线经理与项目经理共同承担责任。但他们所承担的责任类型有所不同。直线经理负责项目人员配置和变更管理，而项目经理则主要协调项目内外关系，直接对其主管经理和项目客户负责。

　　由于责任共担，项目经理与直线经理就可以把精力集中在，如何协作完成项目，而不是为人员调配、延期责任等问题争论不休。

　　责任共担与报酬共享

　　在一家项目管理公司的年终总结会上，公司总裁站起来，邀请三位项目经理走上主席台，并拿出三张支票，给三位项目经理每人发了一张，随后对他们说：“你们在三个项目中干得很出色。”在场的所有职员都为此拍手喝彩。

　　第二天，当这三位项目经理回到办公室准备工作时，发现团队里的其他成员，尤其是直线经理的态度冷淡了许多。

　　显然，这位总裁在奖赏项目经理时，没有奖赏直线经理以及其他成员。这种做法已经对项目团队造成了损害。

　　项目管理提倡团队精神，提倡合作。团对合作意味着责任共担。责任共担又意味着报酬共享。

　　因此，要么奖赏整个团队，要么谁也不奖赏。

　　多个项目与优先排序

　　一位家用设备制造商的老总聘请一位咨询顾问，帮助他找出其公司项目工程部存在的问题，并给出解决方案。

　　咨询顾问在调查项目工程部后发现，每个接受访谈的工程师都指责营销部，说他们总是对工程进度多管闲事。

　　营销部也有自己的说法。据他们介绍，每年召开两届贸易展销会，营销部要到展销会上推销新产品。错过一次展销机会，就必须再等6个月才能到下一届展销会上展销。而项目工程部的开发进度一直很慢。

　　两个部门各说各有理。表面上看，解决办法很简单：让工程部与营销部一起工作，双方多沟通、多交流就可以了。

　　但是，当咨询顾问深入了解情况后，发现工程部有200多个项目在排队等候开发，由于工程部没有建立优先次序，任何工程师可随意工作于某一个项目，营销部要在展销会上推介的项目在工程部没有获得优先地位，从而无法保证按时完成。

　　经过咨询顾问的诊断，公司决定对工程部前50个项目分配优先权。随后，进一步对前20个项目进行优先排序，其中包括营销部将展销推介的项目。

　　由于项目有了优先权，因此，在一段时间内，企业可以把所有人力集中在这20个优先建设的项目上，从而保证项目按时顺利完工。

　　当这种项目管理文化开始成长并成熟起来后，工程部与营销部就可以顺利建立起一种合作机制，形成良好的项目管理合作文化。

　　理论聚焦

　　项目管理文化是一种独特品牌

　　项目管理文化是公司文化的重要组成部分。尽管每个项目的具体需求不同，但成功的项目管理具备一种能够快速变革、快速适应变化的文化和组织。

　　优秀的公司已经逐渐意识到，只有形成一种良好的项目管理文化，公司才能在竞争中获胜。

　　优秀的公司在做决策时，总是将客户最感兴趣的事放在第一位，公司最感兴趣的事放在第二位，公司员工最感兴趣的事放在第三位。这样，员工们不会仅仅考虑什么是对本部门最好，而是将注意力集中在什么是对客户最好的事情上。

　　建立一套所有员工都遵循的价值观，是优秀公司文化的一个重要组成部分。在与客户打交道的时候，价值观的作用甚至超过一般的操作手册、士气、道德观念等。

　　确保公司价值观与项目管理相适应，是项目成功的关键。为了获得项目的成功，应该让所有项目成员都清楚酿造项目管理文化的4种基本成份：合作、协作、相互信任、有效沟通。

　　由于业务性质不同，信任和合作程度以及竞争环境不同，从而形成了不同品质的项目管理文化：

　　1.合作文化：以相互信任和内外部的有效沟通为基础。

　　2.不合作文化：在这种文化氛围中，相互猜忌盛行。高层管理者之间无力合作，甚至可能无力与其员工合作，员工们不考虑什么对团队、公司和客户最有利。

　　3.竞争文化：这种文化迫使项目团队之间为公司资源而相互竞争。

　　4.孤立文化：当大机构允许职能单位发展其自己的项目管理文化时，会产生这种文化，常常发生在战略商业单位内部。

　　5.分片文化：当项目团队在地理位置上相互隔离时，可能导致分片文化，常常发生在跨国项目中。

　　在上述几种文化中，显然合作文化属于珍品，它是有效沟通、相互信任和合作的结晶。